Costa Concordia y una marca sumergida


Hace un poco más de un par de años tuve la oportunidad de trabajar en un proyecto que normalizaba el “tono de voz” de Costa Cruceros (existe un post en soulmanblog.com que introduce este concepto). El hecho de estar trabajando este área que normalmente todas las empresas descuidan indica una fuerte preocupación por la marca. Sin embargo, el naufragio del Costa Concordia, sus causas y su gestión deben hacer reflexionar a los responsables de marca (generalmente directores generales de comunicación) de las grandes empresas sobre su forma de gestionarla y sobre lo que ellos entienden por “marca”.
En este caso se suman dos conceptos muy importantes: la comunicación de crisis y lo que llamamos “brand engagement” o branding interno.
En relación al primero, dicen que no debemos preguntarnos si vamos a enfrentarnos con una crisis, sino cuándo va a ocurrir. Es imprescindible tener definido un plan de comunicación de crisis. Y si no, que se lo pregunten a Iberia que ha afrontado con acierto en su historia accidentes, huelgas de controladores y pilotos, cenizas volcánicas y todo tipo de problemas.
Sobre la comunicación de crisis, por ejemplo pensemos en el desgraciado accidente del vuelo JK5022 y su efecto en la imagen de marca de Spanair. En aquel caso no se gestionó bien la comunicación, y ya apunté en su momento que sería importante realizar un cambio de imagen de la empresa, cosa que se hizo.
Ya que existen planes de contingencia para poder continuar la operativa de una compañía, los planes de comunicación de crisis deben ser parte de los mismos.
Compañías como Arthur Andersen desaparecieron tras perder el activo más importante en un auditor, la confianza del cliente. Sin embargo, otras compañías como Johnson & Johnson salieron reforzadas de un escándalo. Tuvieron problemas en 1982 porque siete personas tomaron Tylenol, (paracetamol de venta libre) y murieron. El producto se retiró rápidamente y se demostró que las píldoras habían sido envenenadas con cianuro en un acto de terrorismo o de locura. Lo que es digno de estudio es que, desde aquella crisis, Johnson & Johnson desarrolló un envase inviolable, que desde entonces es obligatorio en Estados Unidos para los medicamentos de venta libre.
En toda crisis hay tres protagonistas: la víctima, el villano y el que reivindica. El secreto de gestionar bien la crisis es ser capaz de cambiar los protagonistas, pasar de ser el villano a ser una víctima más, o como mínimo encontrar al verdadero villano, con la ayuda de un “reivindicador” (las investigaciones). Así la opinión pública será capaz de perdonar más fácilmente. Tylenol pasó de villano a víctima, y posteriormente a héroe.
Parece que para Costa Cruceros el villano es el capitán. Pero eso no libra a la compañía de un problema que está siendo muy criticado: el comportamiento de la tripulación en un caótico proceso de evacuación. Y eso liga con el segundo concepto que quiero sacar a relucir: el branding interno.
Si la tripulación hubiese estado adecuadamente instruida y hubiese interiorizado perfectamente una serie de valores y comportamientos probablemente el proceso de evacuación hubiese sido de otra forma. Los procesos de branding interno se descuidan mucho, en parte porque se delegan en su totalidad a los departamentos de recursos humanos y últimamente porque la presión por ahorrar costes los relega al último lugar entre las prioridades.
Costa tiene ahora la oportunidad (y la necesidad) de reposicionar su marca hacia otros espacios más allá del lujo y la exclusividad.

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