La columna de hoy tiene para mí un sabor agridulce, más agrio cuanto más cerca del viernes 26 de marzo (que fue viernes de dolores en todos los sentidos, había que estar en mi oficina para darse cuenta), y más dulce a medida que avanzan los días. En dicha fecha se materializó la decisión de Landor de terminar prácticamente con su presencia en nuestro mercado. El eufemismo oficial que se ha usado es “to wind down”, es decir, reducir la presencia de manera dramática sin cerrar técnicamente la sucursal, aunque quizá sea esa la intención final. Los detalles no son importantes, y no quiero ni debo mencionarlos, pero sí lo es la salida de un histórico de nuestro país, y por eso abordo este tema en una columna que no debe tratar asuntos personales, sino de branding.
Este hecho lamentable ha sido recibido con pena y con sorpresa por los competidores de Landor. Tengo que agradecer las numerosas muestras de apoyo que he recibido estos días de muchas empresas, que sufren cada día la inmadurez de nuestro mercado. Que Landor deje de creer en España es como si el Real Madrid o el Barcelona dejaran nuestra liga. Esta decisión es mala para el sector, que anda escaso de firmas prestigiosas y sobrado de intrusos y diseñadores con aspiraciones.
Sin duda la imagen de la marca España en el mundo también ha influido mucho en esta decisión. Semejante retirada que económicamente no se justifica cuando las cifras iban saliendo según lo aprobado en 2009, tiene como fondo la falta de confianza en el crecimiento de nuestro país y en el tamaño de los proyectos que los anglosajones esperan de clientes de primera fila como Santander, BBVA o Iberia.
Me cuesta mucho convencer a mis superiores de que en España no existe un solo cliente que pague un millón de euros por la estrategia de marca, su arquitectura y posicionamiento. Y sí que existen en Estados Unidos o Inglaterra. Cuando mi ex-presidente (el que soy “ex” soy yo, ¿eh?) ve las adquisiciones del Santander y su patrocinio en la Fórmula 1, no se explica que un banco así no gaste en servicios de branding lo mismo que el Citi, y no entiende que una empresa petrolera de primera se plantee unos proyectos de imagen que realmente son “proyectos de logo”. Nuestras grandes empresas no suelen cuidar la marca como sus competidores extranjeros y sus departamentos de imagen no tienen en general el poder para influir en presupuestos ni para gestionarla de manera global. Sí cuidan la notoriedad pero se quedan en la superficie en cuanto al mensaje y al cuidado de la experiencia global.
Durante estos cinco años, a través de nuestro trabajo y también desde estas páginas hemos intentado hacer ver a los clientes el valor del branding. También los competidores lo han hecho y estoy seguro de que en los próximos dos años se va a notar una mejora en la concienciación de los clientes. Es una pena que Landor no se beneficie de ello. Pero en cualquier caso nunca vamos a llegar al grado de madurez que tiene el Reino Unido o Estados Unidos.
Por eso, yo me pregunto: “¿creen este tipo de multinacionales en un mercado como España?” En mi opinión, si tuvieran que elegir países donde invertir desde cero, el nuestro no sería uno de ellos. Pero una vez que están dentro, uno o dos años flojos no deberían llevar a decisiones así. Una vez fuera, ¿qué credibilidad ofrecerán ante los potenciales “grandes” clientes locales? Ante la duda quizá prefieran elegir a quien tenga algo más que ofrecer que algún consultor que hable español. Y además les será muy difícil volver. Si lo que desean es una sucursal que en España tenga cuatro clientes que genere cada uno un millón de euros en servicios de branding puro hacen bien en irse ya que no creo que eso sea posible.
En algún caso, la cosa funciona bien porque al ejecutivo local se le dota de la libertad necesaria para actuar como una empresa local, con una imagen de marca global. O bien, porque la red comparte cuenta de resultados y se usan los recursos de forma eficiente sin guerras intestinas.
En estos días de darle vueltas a las cosas, pienso en algunos errores que cometen los grandes grupos de comunicación. Quizá esté equivocado, pero no comprendo por qué no existe alguien (y si existe, por qué no ejerce) que gestione el talento en empresas que acaban consolidando resultados. Las diversas compañías de un gran grupo tienen cuentas de resultados diferentes, y en cada una de ellas, las distintas sucursales las tienen también diferentes. Esto hace que el trabajo en red sea más difícil que cuando todas están bajo la misma cuenta. Tendría mucho sentido utilizar los recursos de las oficinas que tienen bajo grado de ocupación en proyectos internacionales. De hecho, las oficinas de Londres o Nueva York suelen realizar gran parte de su revenue en proyectos de otros países que acuden a ellas “por defecto”. Sólo así se explican los proyectos que realizan para Grecia, Sudáfrica, Polonia o Rusia. ¿Es que acaso tienen a alguien generando negocio que viaja por el mundo o hace llamadas desde Londres? No es así. Son clientes que llegan por la reputación de la firma y se atienden desde allí, porque tampoco andan sobrados de negocio.
Tampoco parece lógico que una empresa de un grupo contrate personas con un perfil idéntico (o inferior) a un precio superior al de otras personas que se despiden de otra compañía del mismo grupo indemnizándolas. Financieramente no se sostiene, y esas cosas pueden evitarse con una gestión adecuada de los recursos humanos.
¿Y se puede trabajar para un cliente en España con recursos remotos de Londres o USA? Poderse, se puede, pero saldría carísimo y siempre faltaría un soporte cercano. Es cierto que sin tener prácticamente estructura en España, la empresa realizó marcas como La Caixa, Santander o Iberia. Ya ha llovido desde entonces y las cosas han cambiado. Hay proyectos que se pueden hacer de forma remota, y las redes más eficaces lo hacen así. Pero lo hacen en países donde no hay casi especialistas de branding. Hace veinticinco años no había aquí nadie con conocimientos serios sobre el branding estratégico y ahora, aunque no abunden, existen profesionales capaces de hacer las cosas bien y cerca del cliente.
La parte dulce del asunto es el universo de posibilidades que se me abren ahora para aplicar un nuevo punto de vista al mundo publicitario, de la gestión de medios o del marketing relacional. La gestión de la marca en las redes sociales es también un espacio muy interesante.
En España hemos demostrado al mundo que podemos tener los mejores bancos, grandes compañías de telecomunicaciones, grandes deportistas y grandes pensadores. ¿Por qué no demostramos a los de ahí afuera que podemos también ser los mejores en adaptarnos a un entorno tan cambiante como el actual?
Hola Luis!
Realmente entristece… Y mucho!…
Por nuestra parte, cuando iniciamos Allegro 234 sabíamos que la cosa en España no sería fácil… Hay un proceso de educación al soberano que aún sigue siendo importante.. Nosotros optamos por ese camino (y sin la presión de un resultado hoy…. vamos a por el largo plazo) y en varios de tus ecritos he visto/percibido que tú también lo has abonado con buenas ideas…
A seguir y no rendirse, que lo mejor aún está por llegar!
Saludos,
Cristián
Emocionante artículo, Luis… cuánta razón tienes en los argumentos que expones. Y qué poda adaptación al mercado local cuando queda mucho trabajo por hacer en este país.
Todo el ánimo del mundo que seguro que todo va a ir bien a partir de ahora.
Saludos
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Enhorabuena por el artículo Luis.
Después de 24 años dedicado al tema, no me sorprende nada.
Es una verdadera pena que Landor pierda la confianza y no apueste por nuestro mercado, con la cantidad de buenos y grandes clientes potenciales y no tan grandes con inquietudes por hacer las cosas bien, pero … En alguna ocasión creo que lo hemos hablado, aquí por desgracia todavía no hay educación al respecto.
Entiendo perfectamente los argumentos que expones porque en “Línea Clara”, aún siendo infinitamente más pequeños que Landor, e incluso trabajando para alguna de esas marcas que citas, donde la desproporción era enorme, los presupuestos siempre han sido el gran obstáculo. Siempre ha sido querer ahorrarse el chocolate del loro. Penoso.
Pero creo que todo esto cambiará pronto, por la cuenta que les trae a las marcas, incluso antes de que pueda acabar esta crisis que nos ha tocado vivir. Lo que me extraña es que el Klamath se haya ido entes de tiempo.
Luis, seguro que cualquier proyecto que emprendas te saldrá bien.
Muchas gracias a todos por el apoyo. De momento sigo animado, por mis competidores que se están portando como amigos, y por algunos clientes que me seguirán. Y por la familia, amigos, etc. Creo que tendré un 2010 interesante…
Abrazos
En este mundo cada día más colaborativo… la peor competencia se llama ‘inmovilismo’ :)))) Buen lunes!
Luis, mucha suerte en la nueva etapa que se abre sin remedio. A ver si poco a poco el mercado madura y las iniciativas del sector cogen un poco de envergadura. Seguro que 2010 será interesante. Saludos!
javier velilla